她們把公共場所變成自己的工作地點，電動汽車內憂為自己牟利，這是破壞秩序，是有錯在先。

不過，外患自就在他出生不久，父親去了新疆兵團做軍醫，母親則留在山東泰安一家製藥廠運氣再不好一點，燃頻發任危機碰到一個沒啥創業機會的年代，燃頻發任危機連幕僚都沒得做;就隻好寄情山水，要麽學孔子四處旅遊代課，搞搞自媒體，收點冷豬肉做學費，要麽學竹林七賢，沒事幾個文人開開怕踢，喝點小酒做做酸詩，感慨世道混蛋，美國人民都不需要我，真是，又窮又酸。

(已解決)知識分子恥於言財，遭遇信立德立言，要甘於分享。組織與邊界弱化，電動汽車內憂知識群體開始受到追捧現在打開新榜，電動汽車內憂看看公眾號的排名，你會發現，那些真正的排名全國前十的大號，還真不是北上廣人關注的咪蒙李叫獸這種的，而是一些報紙辦的新媒體賬號。因為有大量的知識階層，外患自未來都要投身於此了。 麵對這種回答，燃頻發任危機一般人隻能嗬嗬，燃頻發任危機你既然說認知應該免費分享，那我幹脆，不標榜自己是知識分子不就行了，我給自己的定位是個買賣人不就結了嘛。現在很多人說紙媒已死，遭遇信但憑良心說，遭遇信媒體人的認知和技能，在這個年代是變得沒用了還是變得更實用了?你說媒體衰落了，為什麽咪蒙這個紙媒小編輯後來掙到大錢了呢?這時候你會發現三點：第一，認知雖然看不見摸不著，但卻是巨大的資源。

過去我們聽過一種說法，電動汽車內憂說羅胖在上麵，對下麵傳達了某種焦慮，然後這麽說的人都覺得他混蛋。第四部：外患自複製模式，做平台，成為棉花糖機廠家，功成身退，提攜晚輩。切入點很大的項目，燃頻發任危機要麽是你找不到聚焦的點，要麽就是肯定是巨頭機會。

但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市，遭遇信餓了麽才剛拿到C輪的錢，隻做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。此外，電動汽車內憂創業初期最好是做存量市場。但是切入點小是一個相對的概念，外患自好小切入點能夠包含潛在的大市場，並能夠規劃出打通大市場的路徑。燃頻發任危機對創業者來說至少到5%到10%創業才有機會。

今天AR、VR也是一樣，現在你看身邊有多少朋友在用?科技界的、喜歡嚐鮮的朋友當中都很少人在用，1%不到。有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。

早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。見到80%的創業者，我都會問留存數據是多少，如果他說：我要問我們的COO。而餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。因為創業的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

如果一個CEO連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。能夠真正重視留存曲線的CEO，會真正把它運用到每次版本改善，每次運營策略調整中。這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補貼客戶。所以我也希望你能夠去思考：創業的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對手從想象不到的角度打過來?反之，我發現那些真正有潛質的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。

然後靠你的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正象循環，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。

比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什麽滴滴從出租車開始?滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。比如，家政服務類的App，但它對家政服務的控製力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關係，然後他們和平台就沒有關係了。

創業早期，你沒有資格補短板，先要拚長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。在美團和餓了麽的競爭中，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了麽。但這隻是表象，背後往往有行業發展的邏輯作為支撐，很重要的一個標誌就是：20%的滲透率。靠移動辦公係統來管理幾千個培訓、招聘、管理。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。移動互聯網時代，中國和美國的創業幾乎同步，因此某個商業模式到底成不成立，都還尚未驗證過。

如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。如果不是這樣的節奏，創業肯定不是在一個風口上。

四、看風口、不看規律當然，很多人都說我願意賭風口，其實真正的風口往往是規律。五、沒有完成每輪融資該做的事情現在講創業者每輪融資該做什麽的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上麵。

對於CEO來說，你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據，而不是看用戶增長數據。A輪要做的三件事：(1)磨合團隊，我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。

58融了很多錢，最後上市，還把趕集並購了。(2)控製力，主要是指對客戶和服務的控製力。三、增長快、留存差講到這可能有人會說，用戶留存率24%並不是個驚豔的數字。六個月以後的留存，能做到這樣的APP，在中國可能沒有幾個。

當然，中國的互聯網還有一個特點，如果你的競爭晚六個月就沒有戲了，如果現在不進的話，半年以後，這個市場就和餓了麽沒什麽關係了，所以張旭豪決定跟進。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難，百度曾同時嚐試過六個商業模式，第三個付費搜索成功了，這還是比較幸運的，對於大多數創業者則需要更多的時間。

大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶(非直接補貼)，但是我們最關心的最重要的指標不是增長，而是長期留存，就是你們買來用戶能不能留下。當然，我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。

拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。二、切口過大或過小剛才講到當初這些人為什麽融資很難?還有一個原因，就是切入點看起來太小了，導致很多投資人看不懂，覺得做不大。

所以當我們複盤這些案例的時候，發現他們早期往往依靠很強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。(3)控製好燒錢，最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗餘的時間。比如，武漢的小時光是做母嬰的，產品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個月以後還有24%左右，但是市場太細分了，我們沒有投。六、隻顧進攻，不懂防禦除了做好自己的事情，你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進入壁壘，很容易被巨頭打死。

B輪要做的兩件事：(1)驗證商業模式的可行性。對留存的重視也影響了我見創業者的策略。

大家都看得懂的商業模式在很多情況下，都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上，而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。這個標準看著很簡單，但很多公司六個月以後10%就不錯了，如果達到20%就非常牛。

這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人，銷售活動怎麽樣，有哪些客戶，簽了幾個單子。我們為什麽講六個月?因為前麵兩個月下降速度會比較陡峭一點，次月一般在百分之四五十，六個月以後基本上比較平穩。